6.2 Principi chiave

L’uso di un approccio sistematico e ben strutturato nelle previsioni discrezionali aiuta a ridurre gli effetti negativi dei loro limiti, alcuni dei quali sono stati elencati nel paragrafo precedente. I principi descritti nel seguito dovrebbero essere seguiti indipendentemente se questo approccio coinvolga uno o più previsori.

Impostare il compito di previsione in modo chiaro e conciso

È necessario fare attenzione quando si impostano gli obiettivi di previsione. Tutte le definizioni dovrebbero essere chiare e complete, evitando espressioni ambigue e vaghe. Inoltre, è importante evitare di incorporare termini emotivi e informazioni irrilevanti che possono distrarre il previsore. Nel metodo Delphi che segue (vedi paragrafo 6.3), a volte può essere utile condurre un giro preliminare di raccolta di informazioni prima di stabilire il compito di previsione.

Attuare un approccio sistematico

L’accuratezza e la coerenza della previsione possono essere migliorate usando un approccio sistematico alla previsione discrezionale basato sul controllo delle informazioni rilevanti per la previsione. È utile ad esempio identificare quali informazioni sono importanti e chiarire come queste informazioni devono essere ponderate. Quando si prevede la domanda di un nuovo prodotto da lanciare sul mercato, quali fattori devono essere considerati e come se ne dovrebbe tenerne conto? Sono rilevanti il prezzo, la qualità e/o la quantità della concorrenza, la situazione economica del momento, la popolazione target del prodotto? Vale la pena dedicare sforzi e risorse per definire regole di decisione che portino al miglior approccio sistematico possibile.

Documentare e giustificare

Formalizzare e documentare le regole decisionali e le ipotesi implementate nell’approccio sistematico può aumentare la coerenza delle previsioni, poiché le stesse regole possono essere implementate ripetutamente. Inoltre, richiedere ad un previsore di documentare e giustificare le proprie previsioni induce ad una responsabilizzazione, che può portare a una riduzione delle distorsioni. La documentazione formale aiuta anche significativamente il processo di valutazione sistematica che viene suggerito in seguito.

Valutare sistematicamente le previsioni

Monitorare sistematicamente il processo di previsione può identificare non regolarità impreviste. In particolare, bisogna tenere traccia delle previsioni e usarle per ottenere un feedback quando le osservazioni corrispondenti, ovvero i valori effettivi, diventano disponibili. L’ambiente nel quale opera ogni previsore è dinamico: avvengono dei cambiamenti ed è necessario monitorarli per valutare se le regole decisionali e le ipotesi siano ancora coerenti con il nuovo ambiente. Il feedback e la valutazione aiutano i previsori ad accumulare esperienza e a migliorare l’accuratezza delle loro previsioni.

Separare i previsori e gli utenti

L’accuratezza delle previsioni può essere ridotta se la previsione è effettuata dagli utilizzatori stessi della previsione, ad esempio dai responsabili dell’attuazione dei piani d’azione di cui si occupa la previsione. È bene chiarire nuovamente (come nel paragrafo 1.2), che le previsioni cercano di valutare il futuro nel modo più accurato possibile, date tutte le informazioni disponibili, compresi i valori passati del fenomeno in esame e la conoscenza di qualsiasi evento futuro che possa avere un impatto sulle previsioni. I previsori e gli utenti dovrebbero essere chiaramente separati. Un caso classico è quello del lancio di un nuovo prodotto. La previsione dovrebbe essere una stima ragionevole del volume delle vendite del nuovo prodotto, che può differire considerevolmente da quello che la direzione si aspetta o da quello che spera siano le vendite per soddisfare gli obiettivi finanziari dell’azienda.

È importante che i previsori comunichino accuratamente le previsioni ai potenziali utenti. Come si vedrò nel paragrafo 6.7, gli utenti possono non avere piena fiducia nelle previsioni. Spiegare e chiarire il processo previsionale e giustificare le ipotesi di base che hanno portato alle previsioni fornirà agli utenti garanzie sulla qualità delle stesse.

In ambito aziendale, il modo in cui le previsioni possono poi essere usate e implementate dipenderà chiaramente dal processo decisionale del management. Per esempio, il management può decidere di correggere una previsione verso l’alto (essere troppo ottimista), dato che la previsione può essere usata per guidare gli acquisti e i livelli delle scorte. Una tale decisione può essere presa dopo che un’analisi costi-benefici riveli che il costo di tenere le scorte in eccesso è inferiore a quello delle vendite perse. Questo tipo di aggiustamento dovrebbe essere parte della definizione degli obiettivi o della pianificazione dell’offerta, piuttosto che parte del processo di previsione. Al contrario, se le previsioni sono usate come obiettivi, possono essere fissate basse in modo che possano essere superate più facilmente. Ancora una volta, la definizione degli obiettivi è diversa dalla produzione di previsioni, e le due cose non dovrebbero essere confuse.

L’esempio dal settore industriale che segue esemplifica due stili contrastanti di previsioni discrezionali - uno che aderisce ai principi che abbiamo appena presentato e uno che non lo fa.

Esempio: il Pharmaceutical Benefits Scheme (PBS)

Il governo australiano sovvenziona il costo di una vasta gamma di medicinali su prescrizione come parte del PBS. Ogni medicina sovvenzionata rientra in una delle seguenti quattro categorie: co-pagamenti di concessione, rete di concessione, co-pagamenti generali e rete di sicurezza generale. Ogni persona con una tessera di concessione effettua un co-pagamento di concessione per ogni medicinale PBS (5.80 dollari)5, fino a raggiungere una soglia stabilita chiamata rete di sicurezza di concessione (pari a 348 dollari). Per il resto dell’anno finanziario, tutti i farmaci elencati nel PBS sono gratuiti. Ogni paziente generico effettua un co-pagamento generale per ogni farmaco PBS (35.40 dollari) fino al raggiungimento dell’importo della rete di sicurezza generale (1363.30 dollari). Per il resto dell’anno finanziario, essi contribuiscono con un piccolo importo per ogni farmaco presente nel PBS (5.80 dollari). Il processo di previsione del PBS utilizza 84 gruppi di farmaci PBS e produce previsioni del volume di medicinali e della spesa totale per ciascun gruppo e per ciascuna delle quattro categorie del PBS, per un totale di 672 serie. Questo processo di previsione aiuta a stabilire il budget del governo assegnato al PBS, che è di oltre 7 miliardi di dollari all’anno, circa l’1% del PIL.

Process for producing PBS forecasts.

Figura 6.1: Process for producing PBS forecasts.

La figura 6.1 riassume il processo di previsione. Le previsioni discrezionali vengono generate per i nuovi elenchi di medicinali e per stimare l’impatto delle nuove politiche. Questo tipo di previsioni è rappresentato in figura usando elementi verdi. Gli elementi rosa indicano i dati utilizzati che sono stati ottenuti da vari dipartimenti governativi e autorità connesse. Gli elementi blu mostrano infine le voci calcolate dai dati forniti. Ci sono stati aggiustamenti discrezionali ai dati per tenere conto dei nuovi elenchi di farmaci e delle nuove politiche, e ci sono stati anche aggiustamenti alle previsioni. A causa delle dimensioni mutevoli sia della popolazione delle concessioni che della popolazione totale, le previsioni sono prodotte su base pro-capite, e poi moltiplicate per la popolazione prevista per ottenere le previsioni del volume totale e della spesa al mese.

Alcuni anni fa è stato chiesto ad uno degli autori di questo volume (Hyndman) di valutare il processo di previsione. Si appurò che l’uso delle previsioni discrezionali per i nuovi elenchi di farmaci e l’uso gli impatti delle nuove politiche dava previsioni migliori di quelle ottenute utilizzando il solo modello statistico. Tuttavia, è stato anche verificato che l’accuratezza e la coerenza delle previsioni potevano essere migliorate attraverso un processo più strutturato e sistematico, specialmente per l’impatto delle politiche.

Previsione per nuovi medicinali: Le aziende che chiedono che il loro farmaco venga aggiunto al PBS devono presentare previsioni dettagliate, come il numero previsto di pazienti, la quota di mercato del nuovo farmaco, gli effetti di sostituzione, ecc. Il Pharmaceutical Benefits Advisory Committee fornisce delle linee guida che descrivono un approccio strutturato e sistematico per generare queste previsioni, e richiede un’attenta documentazione per ogni fase del processo. Questo processo strutturato aiuta a ridurre la probabilità e gli effetti delle distorsioni determinate da valutazioni ottimistiche e autosuggestione sul successo del nuovo prodotto. Un sottocomitato esegue una doppia valutazione dettagliata delle previsioni dell’azienda, una prima che il farmaco sia aggiunto al PBS ed una dopo l’aggiunta. Infine, vengono eseguiti dei confronti tra osservazioni e previsioni per alcune liste selezionate di farmaci dopo 12 mesi e 24 mesi, e i risultati vengono inviati alle aziende per un commento.

Previsioni degli effetti delle politiche: In contrasto con il processo strutturato usato per le nuove quotazioni, non c’erano procedure sistematiche per le previsioni di impatto della politica. In molte occasioni, le previsioni dell’impatto delle politiche erano calcolate da un piccolo team, e spesso dipendevano pesantemente dal lavoro di una sola persona. Le previsioni non erano solitamente soggette ad un processo di revisione formale. Non c’erano linee guida su come costruire previsioni discrezionali per l’impatto delle politiche, e spesso mancava un’adeguata documentazione su come queste previsioni erano state ottenute, sulle ipotesi sottostanti, ecc.

Di conseguenza, furono consigliati diversi cambiamenti:

  • lo sviluppo di linee guida per la previsione di impatti di nuove politiche, per incoraggiare un approccio previsionale più sistematico e strutturato;
  • la predisposizione di una documentazione completa delle metodologie di previsione, che includa anche tutte le ipotesi fatte nel formulare le previsioni;
  • il coinvolgimento di almeno due persone provenienti da aree diverse dell’organizzazione nel formulare le previsioni;
  • la revisione delle previsioni a cura di untato di revisione un anno dopo l’implementazione di ogni nuova politica, specialmente per le politiche che implicano una previsione di un costo/risparmio annuale significativo. Il comitato di revisione dovrebbe includere le persone coinvolte nella generazione delle previsioni, ma anche altri soggetti.

Queste raccomandazioni riflettono i principi delineati in questo paragrafo.


  1. Questo era l’ammontare in dollari australiani pubblicati dal governo per il 2012↩︎